365.cafe barcelonai pékség

juan antonio tena

2000 indult 400fővel

gyakorlatios lean megközelités, nem használunk japán szavakat. nem alkamazzuk a könyv módzsertanát mindig,

2012 a rendőrség jött hozzájuk ellenőrzést tartani, mert azt hitték illegális bevándolókat alkalmaznak. versenytársaak tettek feljelentést mert nem tudták elhinni, hogy egy kis üzem, enyit tud termelni, és ilyen jó minőségben.

650nm2 100üzlet 12-19000 kenyér naponta

korábban volt egy családi pékség rossz vezetés miatt becsődölt 1997ben

2000 űj pékség feleségével Emilivel

megfeszitett munkán és robotoláson túl kell lennie vminek ami segit a vállalaltot sikerre vinni

2003 3 üzlet

kellett egy rendszer új üzletek nyitása struktúrában történjen

több üzlet = üzembővités

James p Womack – Lean szemlélet HVG 2009

lean új nézőpontot ad

a lean módszertan nem ad választ a kérdésekre, de eszközöket nyújt , hogy megtaláljuk azokat

1. lépés a fennálló rendszer megkérdőjelezése
2. adattgyűjtés
3. kívánt állapot meghatározása
4. összevetni a adatokokat az elképzelésekkel
5. megnézni fejleszethető területeket
6. fejlesztési terv
7. kísérlet elkezdése
8. kiértékelés
9. standardizálás . szélesebb gyakorlati alkalmazás

kisérletek

megoldották a helyszűke (raktározás) és a túlóra gondokat, 9 üzlet helyett az üzem 33 volt képes ellántni folyamatos fejlesztéseknek, kisérleteknek hála

1 kisérlet: csak a holnapi adag legyártása

– tételes gyártás rossz, áramlásra kell törekedni

2 kisérlet. aki végzett a munkával menjen haza

• mennyi emberrek van szükség 1 napi termelés elvégzéséhez
  • túlóra csökkentése
  • megszüntetése

tanulság

1. kisérlet segit megismerni a munkavégzés jellegét a fejlesztéshez

naponta hány főre van szükság a termelésben?
milyen feladatot kell elvégezniük és mikor?

mennyi idő a feladatok elvégzése?

kis sorozatok gyártása miatt (másnapi croissan, nem a heti) előbukkantak a veszteségek

kicsiben modellezni

2. kisélrletekbe bevonni az embereket, hogy értsék mi a cél. hazaküldés = félelem a kirúgástól
3. folyamatok egyszerűsteni – állandó áramlámst létrehozni
   1. áramlás: termék egyenes , legrövidebb, -gyorsabb,- hatékonyabb útja a vásárlához

űj üzem:

tervezés lean elvek szerint = folyamatos áramlás biztositása
tervhez üzem (épület ) keresése

270ezer terméket állitanka elő naponta (3 féltől származú áru is benne van uditő, szalvéta)

uzem ábra:

munkafolyamatok egymás mellé szevezése

apró folyamamtok jobbá tétele, pl habzsák cseréje töltőpisztolyra, töltőpisztoly átalakitása, mert tisztitása nagyon időigányes

helykihasználás

• üzem helységeit a nap különböző időszakaiban, különböző feladatra használják

beszállitókkal

• beszélés, hogy minél inkább igényeinkhez igazodva hozzák a terméket, a megfelelő méretben, raklapon, dobozban stb
• utána a tárolása, raktározás felhasználás szerint történjen, a későbbi munkafeladatokra előkésztve

költésg fejlesztés és nyereség hatékonyság összehasonlitása

• többszori szállitás
  - előnye: kisebb árukészlet, folyamatos ellátottság, hiány pótlása üzletmenet része
  • kisebb árukészlet = kisebb üzlet = alacsonyabb rezsi = több pénz fejlesztésre
• kontra napi egy
  • nagyobb raktárkészlet üzemben üzletben, extra fuvar hiány pótlása

űj üzem = kényelem hiba

• több hely, lankadt a figyelem = nem volt kényszer a folyamatos fejlesztés és
• helyszúkénél bőrünkön éreztük hogy jobb módsert kell kitalálnunk helykihsználásra , mindent ki kell hoznunk abból amink van

az emberek csakis a e lean gyakorlati alkalmazása során tanulhatják meg hogy működik, különben elvi filozofálgatásnak veszik .

lean legfontosabb eredménye emberek csoportjából csapatok lesznek

kisérlet, standardizlás

Emi castro

a kisérletek bevezetése üzletekben ahol vevők megfordulnak abszurd gondolat

mint gondo a vevő mikor stopper órával mérem a kiszolglást gyorsaságát?

meglepő eredmény: standardizált (egységesít) folyamat 2 vevő gyorsabb kiszolgálás, mint 3 ahol nincs meg ez

nem volt meghatározott szerep

szerepek és határok felállitásánál figyelni kell, hogy az egény ne vesszen el, ne érezze magát biorobotnak

egymás segitése nem jelenti azt hogy mindenkinek mindenre figyelnie kell

filmre venni a folyamatokat majd kielemezni, kiderül a segitség nem mindig az, olykor hátráltat

hiába mosolygunk hiába  mindenünk a vásárló, ha a hónap végén ninc spénzünk kifizetni a dolgozókat és a beszállitókat akkor az egész kissé értelmét veszti

lean fenntartása és kultúra megváltoztatása iúigényes, nem a bevezetése

jól megtervzett tér és folyamat segiti az értékek kibontakozását eltérés kat holmes

„áldozatul esnek egy olyan folyamatnak amit nem is ők terveztek”

munkabeosztás:

minden területet több területre osztunk, megnézzük miben különbözik a többitől az ott végzett munka. meghatároztuk mit jelent pontosan az asott területen a minőségi munka (kassza, kávágép, üveges pult, hátul a kemencénél) . Ezután megpróbáltuk felmérni ez milyen viszonyban áll az alkalmazottak munkahelyi elégedettségével és közérzetével. A változás bevezetése előtt a dolgozók sose volt ideje phenni. Ezután 5s-t alkalmaztuk.

Mennyi terméket adunk el?

Mennyi idő alatt használkuk fel a készletünket?

Milyen izek a kelendők?

folyamatok sorbarendezése kialakitja a huzórendszere

minden egyes feladat sorrendhe egyértelmúlegyen hogy a termék könnyedén megszakitás nélkül haladjonvégig az elkészülés fázisain. mindennek a lelke az egyszerűsités

bevonni az alkalmazottakat a döntéshozásba

semmit rólunk nélkülünk

szerepek kialakitása: munkafolyaamtok lépéseienke lelépése

ABC feladatkör. azt végzik jól szabványositva ezeáltak az üzletekben történő folyamamtokat

munkalap  áll rendelkezésére minden dolgozónak, amiben a feladatköre jül le van irva. mindenre van szabvány, standard: hány szalámi kell a szendvicsbe,mekkora mennyiség egy adag szendvics, minden aprólkosan le van mérve és ki van porciózva

gyermekkórházba

küldik a felesleget. ami marad termékből

ellenőrző listát töltenek ki a nap elején és a közepén áttekinthető a munkavégzés státusza és az üzlet dinamikája

mérőszámok alkalmazása – lean canva

vásárlók száma

vásárlása értéke

elért eredmény alapján jó vagy rossz zöld vagy piros táblárea kerülnek az üzletek eredmény alapján

felszinre jön mi az amivel nem mákodik jól. mit kell a menedzsmenrnek megoldani

ELVEK

kerülj közel a paichoz

gépesitéssel, szabványositással, emberek képzésével javits a folyamatokat

közel kerülni azt is jelenti nem üzemben hanem az üzletben gyártani a pékárut

az számit ami a piacon történik, a lean adta lehetőség megadja ehhez a rugalmasságot, hogy alkalmazkodjuk a piachoz. kereslet, kínálat,

emberi oldal

mérni kell az alkalmazottak munkaidejéz fázisonként

ez visszatetszést vált ki

de a javulás miatt több idejük lesz, ezt később értékelik, saját idejük urai lesznek

fontos alkalmazottat nem kirugni kell, ha a munkájára nincs szükség, hanem új területen rtékterem tő feladatot adni neki

Kultúra

ügyfélközpontú

adatvezérlt

szubszidaritás

menedzsment nem irányit, hanem tanit

elköteleződés s munkások irnt

kisérletezés

pdca ciklus -

Plan-Do-Check-Act

tervet csinél- ellenőriz -javit